在此情形之下，越來越多的制造業(yè)企業(yè)意識到了精益生產(chǎn)（雖然我本人相當(dāng)反感“精益生產(chǎn)”這個詞及其所代表的美國的“精益”，而更愿意稱為'“豐田生產(chǎn)方式”，或者干脆叫做“管理改善革新”）的重要性。“精益生產(chǎn)一定要搞！”是很多老板這一段時間常說的話。
前日，受重慶某企業(yè)老板的邀請，去該公司訪問并參觀了現(xiàn)場，和老板談了半天。老板20多歲創(chuàng)業(yè)，迄今已有15、6年時間。公司業(yè)務(wù)在穩(wěn)步擴大，尤其是現(xiàn)在要上一個新項目，老板著急的事情是，中層的執(zhí)行力太低，反應(yīng)速度太慢，無法跟上公司發(fā)展的要求。為了提升管理水平，希望導(dǎo)入“精益生產(chǎn)”。老板提及的問題基本代表了大部分企業(yè)在起始階段段的擔(dān)憂或困惑，不妨將我和他之間的交談稍加梳理，作為本期的話題。
一、老板的舊有的價值觀、成功經(jīng)驗 可能會成為巨大的障礙！
盡管各個企業(yè)都意識到引進日本的經(jīng)營管理是中國制造業(yè)的必由之路，也即“精益生產(chǎn)一定要搞”，但是，到了最后關(guān)頭每個老板依然會提出這個問題：TPS這樣的日本式經(jīng)營管理，會不會到了我們中國企業(yè)里水土不服？
我非常明確地告訴很多老板：日本的經(jīng)營管理在中國沒有任何“水土不服”，所有看似“水土不服”現(xiàn)象，說到底，都是老板對于需要進行的改變的“不服”，都是老板自身的問題。他們對于新的理念、方法是否能達到的結(jié)果沒有信心，或者對于已經(jīng)駕輕就熟但已經(jīng)明顯不適應(yīng)甚或阻礙自身企業(yè)發(fā)展的規(guī)章、制度、機制乃至價值觀難以割舍。
確實，作為企業(yè)的老板意識到了企業(yè)必須進行變革，必須導(dǎo)入新的理念、方法，才能獲得真正的競爭力，所以堅定地要求導(dǎo)入“精益生產(chǎn)”等為代表的先進的經(jīng)營管理理念、方法。但是，這不代表著他理解了所要進行的經(jīng)營管理改善革新所需要做的活動的過程，更不會意識到自己目前位置的成功體驗很有可能會成為自己倡導(dǎo)、推動的這場革新活動的最大障礙且渾然不知。
一個企業(yè)自從創(chuàng)立那天起，就不斷制定出不同的規(guī)章、制度、基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，以規(guī)范所有部門、員工的業(yè)務(wù)活動和行為。這些不斷積累沉淀，就是企業(yè)文化。它既包含了公司的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，也包含了僅僅滿足于當(dāng)時、于現(xiàn)在卻已經(jīng)過時的很多“負(fù)面資產(chǎn)”。正是這些負(fù)面資產(chǎn)的影響，運營效率日益降低，所謂的“執(zhí)行力”不斷降低，質(zhì)量無法提升，成本不斷增高，員工士氣低落。從高層的角度看，就是覺得“我們的人員素質(zhì)低，執(zhí)行力不夠。”
而事實上，尤其是民營制造業(yè)企業(yè)，多年形成的企業(yè)文化，無論正面的還是負(fù)面的資產(chǎn)，都是老板一時一事一地的思考和判斷，是他的價值觀的充分的反映。雖然隨著公司的發(fā)展不斷地吸收外來的理念、方法和制度、體系等，但是，對這些外來文化的選擇也依然是基于他的價值觀。
即使企業(yè)重視吸收外來文化，但是對于過去的思維方式、行為方式、價值觀，以及有形部分——規(guī)章制度、基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)、體系等——的揚棄總是遲緩的，被動的，甚至由于它們曾經(jīng)發(fā)揮的巨大作用而對它們帶有戀戀不舍、不敢放手的心理糾葛。
而更重要的，就是決定是否更新、破除某種陋習(xí)或者顯而易見影響公司發(fā)展的規(guī)章制度的，只有公司的老板。即使部下鼓起勇氣提出改變，很多時候由于這些東西多少還能發(fā)生的作用，或者新的東西尚未完善到足以覆蓋舊的制度的所有作用，而無法把這些舊有的東西放棄掉，造成新老制度以矛盾的形式并存。坦率地講，只有老板一個人能夠決策公司基本制度、理念和價值觀的變革。
這就要求老板除了具備對改善革新的堅定不移的信念之外，更重要的是，明確基于公司的未來發(fā)展遠景目標(biāo)，具體描繪公司所應(yīng)具備的理想狀態(tài)，以及這一理想狀態(tài)所必需的變革途徑、方法。
這里所說的理想狀態(tài)，不是公司未來要達到的規(guī)模、效益、市場占有率。而是為了成為行業(yè)第一、具備始終保持據(jù)對領(lǐng)先優(yōu)勢所應(yīng)有的運營狀態(tài)和機制。
當(dāng)老板——企業(yè)的經(jīng)營決策者，明確了這些，才能夠不被現(xiàn)在的現(xiàn)場活動的困難、阻礙所迷惑，站在公司整體最優(yōu)的角度，冷靜地看透問題的本質(zhì)，并作出果斷的決策，推動現(xiàn)場朝向既定的理想狀態(tài)持續(xù)改善。這樣才能根本上解決問題。換言之，要把問題從根本上解決，“就要從舊有的框框中跳出來進行思考”，實現(xiàn)思維模式的轉(zhuǎn)變、問題意識的轉(zhuǎn)變。
舉一個公司的實際例子。
推進TPS的過程中，基于5S的第一步驟在消減現(xiàn)場在制品庫存時，某車間向日本專家提出了自己的難題：推進事務(wù)局確定的現(xiàn)場只保留3天量的在制品庫存基準(zhǔn)無法得到遵守，自己生產(chǎn)出來的東西放在后端，占地太多，而由于工件太大總裝工序放不下，物流倉庫也放不下，只好堆在自己的現(xiàn)場，越積越多，現(xiàn)在已經(jīng)超過10天量。日本專家要求該車間不要繼續(xù)生產(chǎn)該產(chǎn)品，什么時候后面的總裝工序使用完畢，什么時候再繼續(xù)生產(chǎn)。說到這兒，車間主任面露難色，說做不到。再往下問，車間主任說了實話：我們是計件工資，有能力不生產(chǎn)的話，員工沒有工資。就現(xiàn)在生產(chǎn)都不飽和，員工沒活干，沒收入，就會不穩(wěn)定。
從公司的角度來說，后工序無法繼續(xù)組裝，前面的加工車間繼續(xù)加工就是“生產(chǎn)過剩的浪費”，生產(chǎn)出來的東西不但用不上，而且占用資金，占用現(xiàn)場空間，影響其他作業(yè)，造成庫存的浪費。這些道理，老板應(yīng)該都知道，而且這些東西都不是小件，占用資金相當(dāng)嚴(yán)重。這樣的例子，在中國的制造業(yè)企業(yè)里，比比皆是，且數(shù)額巨大。但是，要真正做到不生產(chǎn)下工序不用的東西（在現(xiàn)在不用的東西，也有可能將來也根本用不上），不是要求員工不要生產(chǎn)，而是老板必須改掉計件工資的薪酬制度。恰恰在這一點上，老板思索很長時間不敢下決心。計件工資不僅成為“制造過剩的浪費”的根源之一，也是推動管理改善革新的主要阻礙因素之一，一線員工不做產(chǎn)品就沒有工錢，做改善革新活動也就沒有工錢，造成大家即使體會到改善活動的好處，也不愿意做。這也是為什么我們說計件工資是中國制造業(yè)的兩大癌癥之一的原因。
很多老板，還不是一下子敢于放棄計件工資制度。這源于對員工的深深地不信任感。不僅老板，包括中基層管理人員也受此感染。在一個推行TPS幾近兩年的公司，依然有一個現(xiàn)場管理人員說：“中國人太聰明了，對他們必須要嚴(yán)格考核，不然的話，不知道會給你整出什么事情來！”所幸這樣的話已經(jīng)不像當(dāng)初一樣代表多數(shù)中高層管理人員了，有個做得非常好的部門的領(lǐng)導(dǎo)由衷地說“越來越發(fā)現(xiàn)員工真的很可愛了！”。
舊有的價值觀——或許很多人會認(rèn)為這個概念對于公司的內(nèi)部管理而言過于“形而上”或者“抽象”——規(guī)范（制約）了公司所有的業(yè)務(wù)行為和作業(yè)活動，對員工積極性的發(fā)揮有著決定性的、絕對的影響力。兩大癌癥之另一個——考核制度，實際上就是企業(yè)老板看待員工的人性價值觀的深層而具體的體現(xiàn)。無論發(fā)生了任何問題，首先會想到人的責(zé)任——所謂的“責(zé)任人”是否具有充分的責(zé)任感、意識、忠誠度等等?；趯@些主觀意識的擔(dān)憂和懲戒，制定了很多考核制度和方法，覆蓋了質(zhì)量、交期、安全等各個方面。
舉例來說，每個企業(yè)都將“安全第一”當(dāng)做安全管理方針，標(biāo)語貼滿工廠，大會小會宣講。為了保證不出工傷事故，制定了嚴(yán)格的考核制度、基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)等，甚至明確到經(jīng)典的“四不放過”，其中我印象深刻的就是“責(zé)任人沒有得到處理不放過”。但是，每年的工傷事故依然居高不下，安全形勢堪憂。也就是說，雖然每次事故都對責(zé)任人進行了處罰，依然沒能杜絕事故發(fā)生。根本原因就在于，無論考核制度多么嚴(yán)厲，沒有科學(xué)方法上的持續(xù)的深入的改善，問題是不會得以解決的。不如員工的違規(guī)操作造成的事故，這是現(xiàn)場安全事故中重要的原因之一。真的是員工故意不遵守安全操作規(guī)程引發(fā)事故傷害自己么？肯定不是。如果我們能將視線從首先從員工的主觀意識上移開，著重對發(fā)生事故的“現(xiàn)場”進行深入觀察和分析，就會發(fā)現(xiàn)很多是由于客觀因素造成的。比如，員工所使用的工具是否合適？是否有專用工裝？動作是否存在困難？作業(yè)方法是否具體、規(guī)范？設(shè)備（包括工裝）、工具是否完好且安全？進行這些方面的改善，才是跟本解決安全隱患的根本方法。
同樣是強調(diào)“安全第一”，如果董事長、總經(jīng)理、部長、主任、 班組長直至現(xiàn)場員工都天天振臂高呼“安全第一”，能不能保證安全？而實際上這種流于形式、僅僅考核結(jié)果的制度的例子，在各公司比比皆是。如果是這樣的話，則效果肯定大不相同：老板要求“安全第一”；總經(jīng)理或者主管副總根據(jù)上一年度安全事故狀況制定出具體的年度安全方針，比如將防火防災(zāi)年度重點；那么制造部長則負(fù)責(zé)構(gòu)建和完善工廠的防火安全組織架構(gòu)、應(yīng)急機制、設(shè)施；各科室根據(jù)自身狀況點檢和完善消防設(shè)施；各班組長則通過日常的安全培訓(xùn)教育和演習(xí)，培訓(xùn)員工熟練掌握消防設(shè)施、器材的使用方法，緊急應(yīng)對措施和匯報方法。
同樣的，還有質(zhì)量問題的對應(yīng)方式。針對違規(guī)操作造成的次品進行處罰，好像都是天經(jīng)地義的。實際上，與上述工傷事故的問題相同，任何質(zhì)量問題的發(fā)生，都不是簡單地可以歸結(jié)為操作者的責(zé)任心、意識或者操作技能上。應(yīng)當(dāng)從“現(xiàn)地·現(xiàn)物·現(xiàn)實”的三現(xiàn)主義出發(fā)，切實把握質(zhì)量問題發(fā)生的本質(zhì)原因，并采取根本措施，才能根除它。古人講“格物致理”，所謂格物，就是對客觀現(xiàn)象和實物進行研究，而不是閉門苦思，不是坐在辦公桌前面對已經(jīng)被加工了多次的、失真的數(shù)據(jù)進行研究。毛主席說，“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”，也是同樣的道理?，F(xiàn)場的調(diào)查的對象，就是現(xiàn)場管理的要因類的4M：人（man）、機（machine）、料（material）、法（method）。有必要強調(diào)的是，這里所說的“人”并非作為個體員工的人的主觀意識，而是從公司的角度，是否對該作業(yè)所需要的人的技能進行了充分的培訓(xùn)教育并驗證其可以勝任?，F(xiàn)在的大多數(shù)公司的所謂的管理，是針對結(jié)果類——質(zhì)量、交期、成本、安全等——進行的管理，是結(jié)果管理，不將問題上溯到問題的真因而追求問題的解決，是不現(xiàn)實的。所以說，針對結(jié)果進行獎懲的所謂的“信賞必罰”的考核制度，堵塞了問題解決的路徑，同時也長期、嚴(yán)重打擊了員工暴露問題、解決問題的積極性。而這些價值觀上的問題，只能依靠經(jīng)營高層的毅然決然的改變，才能獲得改善或者改變。
當(dāng)今環(huán)境每天都在發(fā)生劇烈的變化，在此，我們有必要對于那些導(dǎo)致問題發(fā)生的制約條件、或者固有的規(guī)章制度、陳規(guī)陋習(xí)的基礎(chǔ)——我們的看法、思路、做法等進行根本性的反思。絕對能允許對于那些造成成本高居不下（白白流失）的各種浪費、超負(fù)荷、波動等現(xiàn)象不管不問，不能將本質(zhì)問題擱置和掩蓋，甚或轉(zhuǎn)嫁責(zé)任。
因此，TPS活動的本質(zhì)，就是改變目前為止的結(jié)果管理、事后管理的思路和價值觀，轉(zhuǎn)向?qū)栴}發(fā)生本源——過程的管理，也即“流程管理”。這就是流程管理革新的必要性。
二、必須基于對現(xiàn)狀的全面而本質(zhì)的把握，設(shè)定全體員工共同認(rèn)可的理想狀態(tài)
為了解決問題，突破現(xiàn)狀，就必須坦率地認(rèn)識導(dǎo)致問題源頭的最初狀況之所以形成的“看法、思路”以及“方法”（組織的常識），并對導(dǎo)致問題發(fā)生的要因——也即組織機制（流程）、方式和執(zhí)行機制進行改變。
大科學(xué)家愛因斯坦有一句名言，「站在和導(dǎo)致問題發(fā)生的原因相同的水平上去考慮問題，就不可能根本性地解決它?！?/p>
所以，一定要通過5次“為什么”，突破問題的表象，深入問題的本質(zhì)。
毋庸諱言，在導(dǎo)入TPS初期乃至相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，如何能夠形成對員工的信任，形成對公司未來理想狀態(tài)的具體描述并勾畫出具體的路線圖，是老板的首要課題。這其中，還包括將老板的理解、思路和夢想（理想狀態(tài)的具體描述）與部下進行反復(fù)深入的溝通和磨合，將其變?yōu)楣旧舷氯w人員的夢想，才能確保管理改善革新的成功。
在公司舊有的規(guī)章制度、機制、理念和價值觀之下，人們對于別人的想法很難用心去理解，而是固守自己的立場、面子（現(xiàn)狀）、（自我判斷的）正當(dāng)性，就會和對方的意見產(chǎn)生對立（摩擦），導(dǎo)致四分五裂的狀態(tài)。圍繞這些方面明爭暗斗，最終會變?yōu)橐庵镜亩窢帲?ldquo;有理就在聲高”，嗓門大的獲勝，會哭的孩子有奶吃。這種斗爭造成當(dāng)事者之間的關(guān)系緊張，相互之間不信任，尤其是當(dāng)兩者處于競爭關(guān)系時，更是如此。為了避免這種狀況，要超越兩者在現(xiàn)狀下的利害關(guān)系，構(gòu)筑共贏的合作關(guān)系。而作為這種關(guān)系的起點，“理想狀態(tài)”就會發(fā)生作用。
改善活動，不是因為有“問題”才進行的。是由于明確了“理想狀態(tài)”（課題）所以要進行“挑戰(zhàn)”的活動。一旦有了新的“洞察”，那么如何改善則是分分鐘可以做到的。
因此，所謂TPS的導(dǎo)入活動，就是在將公司的理想狀態(tài)加以具象化時，為完善作為必要條件的基石所進行的思路、價值觀的整合的過程活動。它與一般意義上所說的、僅僅排出目前的“浪費”的活動迥然不同。也與以“裁員、重組”為導(dǎo)向的所謂的“精益方式”完全不同。
從這個意義上講，“改善與革新”既是新事物的開始，同時也是舊事物的終結(jié)，這其中必然要伴隨煩惱陣痛。
三、TPS改善革新的真諦是什么？
創(chuàng)新，如果將其理解為超越常識，豐田所說的“常識”則是“固定思維”（思維定式）。因此，超越常識就成了“超越思維定式”，是思維模式的轉(zhuǎn)變。尤其是處于流程上游的各職能業(yè)務(wù)部門，非常需要“超越思維定式”的創(chuàng)新。只不過，這里所說的“常識”，不是從一般大眾的層面所說的常識，“超越常識”所說的“常識”，是一個企業(yè)、一個行業(yè)、一個群體所具有的行動規(guī)則·習(xí)慣·約定俗成，且對此感覺完全理所當(dāng)然和沒有異樣感的“思維定式”。也就是說，對于普通社會大眾而言可能是“非常識”而對于其行業(yè)、企業(yè)和該群體而言屬于 “常識”。
朝向“理想狀態(tài)”的“每日改善”，一定要“徹底”。也即，對于企業(yè)而言，要做的“今天”的工作，就是“作業(yè)+改善”。“改善”不是什么特殊活動，而是每天每天應(yīng)當(dāng)進行的固定的工作內(nèi)容。
企業(yè)的改善革新活動，最重要的就是對于“‘理想狀態(tài)’（構(gòu)想）的共享”。豐田式的朝向“理想狀態(tài)”的“挑戰(zhàn)”，作為課題解決型的活動，并非人人對于所有課題沒有任何困惑和難點，也并非誰都不需要別人的或給予別人以協(xié)助。這是展開TPS改善革新的難點所在。因此，在推行TPS的時候，具有共同理解的5%的人，以“先干起來再說”的心態(tài)率先行動起來，才可以推行起來。也即，只要處于頂端的5%的人群具有“健全的危機意識”TPS的改善革新活動就能成功。
“危機意識”，就是由于沒有進行“改善”（=朝向理想狀態(tài)不斷前進的活動）而產(chǎn)生的油然而生的坐立不安的意識和敏感性，只要不進行改善活動就不罷休的意識。將工作僅僅等同于一成不變的“作業(yè)”的公司里，是無論如何產(chǎn)生不了危機意識的。
這種健全的危機意識，實際上是“經(jīng)營意識”。也就是感覺到“按照目前的狀態(tài)公司將沒有明天”的不安和敏感。而“理想狀態(tài)”恰恰就是從這種經(jīng)營意識中產(chǎn)生的。
四、痛感需要管理改善革新的老板，如何才能正確領(lǐng)導(dǎo)改善革新活動？
因此，作為公司的經(jīng)營一把手——老板，一定要明確以下的路徑，才不會懷疑TPS的基本理念的“適應(yīng)性”這一表面現(xiàn)象，才能對于即將展開的TPS活動沒有困惑，才能以堅定的信念，直面所有暴露出來的問題。
首先，找到自己的“理想狀態(tài)”，其次，設(shè)計出達到“理想狀態(tài)”的“點子”——路徑和方法，描繪出理想狀態(tài)的具體構(gòu)想（應(yīng)有的具體狀態(tài)），然后，為實現(xiàn)這一“目的”所需要的手段——挑戰(zhàn)課題得以設(shè)定，
構(gòu)建挑戰(zhàn)課題的推進小組，展開革新活動?？梢哉f，TPS改善革新活動是一個企業(yè)為了“明天的生存”所必須采取的手段。能夠進行構(gòu)思和決斷的，只有老板。
正如本文開頭所言，作為老板必須清醒地理解并構(gòu)思出推進機制，才能實現(xiàn)管理能力的真正提升，讓組織能力成為企業(yè)的核心競爭力。
這個機制，應(yīng)當(dāng)至少包括三個層面：
第一，為了明確挑戰(zhàn)課題而必須把問題暴露出來的機制，即是TPS所言之“可視化”；
第二，促進革新·創(chuàng)新活動落實到行動的機制；
第三，培養(yǎng)能夠不斷發(fā)揮聰明才智的員工的人才培養(yǎng)機制。
這三個機制的構(gòu)筑，即是企業(yè)文化的構(gòu)筑過程，同時，也是培養(yǎng)“具備健全的危機意識的群體”的過程。
作者/胡光書
中國尚和管理咨詢有限公司總經(jīng)理
◆ 中國尚和管理咨詢有限公司簡介 ◆
中國尚和管理咨詢有限公司是專門從事研究日本的經(jīng)營管理理念和手法的典范—豐田生產(chǎn)方式（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM簡稱TPS）并指導(dǎo)實踐中國企業(yè)成功將其導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部的管理咨詢公司。
本公司具有成功將TPS順利導(dǎo)入中國企業(yè)的豐富經(jīng)驗，并與日本尚和管理咨詢株式會社強大的日本專家資源強強聯(lián)合。開展咨詢項目時始終著眼于構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的人才的培養(yǎng)上，通過“在企業(yè)的現(xiàn)場基于企業(yè)的實際問題培養(yǎng)員工把握問題、分析問題和解決問題的能力，以及培養(yǎng)員工養(yǎng)成持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題進行改善的習(xí)慣和意識”，為企業(yè)培養(yǎng)能夠推動企業(yè)不斷提升的人才，構(gòu)筑具有自律神經(jīng)機制和持續(xù)改善能力的組織機制，形成企業(yè)的持續(xù)長存的核心競爭力。
